2014-6-20 12:04 | 佚名 | 115

企业需要什么样的高绩效管理


摘要: 卓越的高绩效管理体系可以造就出优秀的员工,而最终受益者是企业;员工的绩效就是管理者的绩效,员工没有绩效,是因为管理者的管理方法不恰当,管理者应当是高绩效管理咨询专家 ...



       高绩效是绩效管理更高层面的体现,高绩效既强调企业的价值观,又突出企业的经营绩效。 

       忻榕:企业之于高绩效的错误理解
 
       高绩效是绩效管理更高层面的体现,高绩效既强调企业的价值观,又突出企业的经营绩效。
       佳能和施乐在很长一段时期内都是竞争对手,施乐强调的是接到客户报修电话时,如何在最短时间内做出回应。它讲求的是流程、服务与速度。佳能一直在跟踪一个数字——自产品卖出后到客户第一次报修的时间,希望越长越好,它强调的是质量。这两家企业制定的KPI指标很难说孰好孰坏,但从客户满意度方面来讲,哪家更令客户满意呢?肯定是质量。售后跑的再快、服务做的再好,也不如复印机不出故障好。
       由此也能看出,企业在绩效评估标准方面的差异,导致企业业绩不同,对员工的行为定性也不一样。

       高绩效管理:定量容易,定性难

       “常常有企业问我,新产品不好卖怎么办?我反问:你是如何设置新产品的奖励机制的?如果新产品的奖励机制还不如老产品有刺激,而新产品又不是在老产品基础上的创新,销售当然更愿意卖老产品。”
       忻榕认为,一套完整的绩效管理体系首先是确定大家共同认同的目标,制定KPI指标,进行定期的评估、反馈,评估过后要适时进行奖励。
       绩效管理是一个循环的过程,关键在于是否将各环节落地。在析榕看来,落地最难的在于定性,即以行为卯定、行为标志作为评估的方面,中国企业做的比较差。因为定量很容易,用数字衡量即可,但定性比较难,例如与价值观、企业文化相关的行为,很难客观去评估。另一个问题在于评估结束后,找到了问题的根源,如何帮助员工发展?这也是企业缺少关注的。

       高绩效管理体系的核心

       第一,绩效管理KPI要精准,组织衡量什么,员工就会去做什么;组织奖励什么,员工就会关注什么。
       很多企业在制定KPI指标时都忽略了长期价值,KPI指标的导向性不明确。绩效指标的制定要和企业推崇的价值观及希望达成的战略目标匹配,这很重要,不要仅看业绩。战略目标、绩效导向、绩效结果三者要一致。
       但企业往往忽略了长期的战略意义,仅仅追求营业额。企业倡导团队合作,但所有的绩效指标都指向个人单打独斗,员工凭什么为团队做贡献?
       “一般来讲,企业过去的成功往往是其将来的障碍,所以企业的KPI要随着战略不断修正、调整。”
       第二,高绩效要有章可循,能着陆。
       很多企业用3 6 0度的方式去做绩效管理,从理念来看,360度收集的数据多,更加客观,但又会牵扯到执行层面的问题,比如360度评估中的“互评”一项,年底或年中时,一个主管手里往往有几十份甚至多达百份问卷要填,会出现“问卷疲劳症”,到最后只能取一个中间值,平均主义。根本无法区分高潜能员工、一般员工和有待提高的员工,绩效评估完全失去了意义。很多企业请来优秀的咨询公司,设计出一套漂亮的绩效体系,但不能落地,也是上述原因。
       中国企业的问题在于问卷设计不够科学、严谨,评估系统本身就有问题,比如评估某位员工说“非常努力并有创新精神”,这就是有问题的评估,努力和有创新精神是两个概念,努力的员工不一定有创新精神,有创新精神的不一定努力。这就是绩效评估体系中非常忌讳的“双概念”问题—— 一个问题两种概念,这两个概念不可能完全一致。
       “写绩效评估是非常专业、严谨的工作,而且牵涉到统计学、行为学,各条标准务必可量化,能够落地。”忻榕说,有企业把“客户至上”写入评估中,员工到底怎么做才算“客户至上”?客户提出的所有要求都要无条件答应吗?
但有的客户提出的要求并不合理。第三,高绩效的目标不是淘汰,而是帮助组织和员工提高。绩效管理应和招聘、培训关联,是人力资源系统的一个环节,不能以完成短期业绩为核心制定考核目标,否则是狭隘的绩效主义。
       “什么是人性化的组织?所谓人性化不是让员工心情愉悦,或没有压力,我认为是能根据员工意愿,帮助其发掘最大潜能的组织。如果企业没有高绩效体系,很难人尽其才,相反员工在这样的企业也很难长久。从员工角度讲,他们愿意将自己的才能贡献给高绩效组织,只有在这样的组织里,他们的才能才会得以展示和认可。”忻榕强调说。
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