无疑，卓越的高绩效管理体系可以造就出优秀的员工，而最终受益者是企业。日本社会学家横山宁夫在其“横山法则”中曾说：员工的绩效就是管理者的绩效，员工没有绩效，是因为管理者的管理方法不是恰当的，管理者应当是员工业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。
企业究竟需要什么样的高绩效体系，要根据企业的实际情况决定。
高绩效管理怎么做才有效
不要期望高绩效体系能解决企业的一切问题。从公司的长远发展来看，绩效管理考核的毕竟还是短期指标，不能指望这些指标能代替其它管理行为。
卓越的企业更多地将高绩效定位于业务绩效的改进和能力的提升，而非仅仅用来考评和发奖金。不同组织对高绩效的理解和做法都不一样，跨国公司因其在全球有一套成熟的体系，对不同地区的分支机构实行高绩效管理相对而言比较系统、完善──在总部人力资源的支持下，只需根据本土的实际情况做一些调整即可。所以外资或跨国公司对高绩效的理解程度相较国内一些国营或民营企业来说更深入更成熟。
“中国的民营企业相对来说比国有企业市场化程度较高，比较实际。但有时又过于实际，又会导致只注重财务性的结果指标，而忽略了长期性的发展指标。同时激励机制也相对更激进，与绩效挂钩的奖金占整体薪酬的分量很重。
这样就容易走入一个误区，中高层及员工都只注重短期的发展规模、发展速度和财务结果，从而忽略客户的满意度、内部运作及产品的质量、员工的能力发展等长期的组织健康，有时会导致走向反面的一些结果。”怡安翰威特人才管理咨询业务负责人唐斌地，曾帮助许多中国企业进行高绩效体系的搭建，他对民营企业在高绩效组织的认识及建设有自己的看法。
建立高绩效组织的过程是5合1的过程，即对企业来说要能够达到5个效果
一是能让中高层管理人共同参与公司的业务战略的讨论，对公司的发展达成战略共识，共同理解和关注企业长期的成长。
二是企业战略指标层层分解的过程。纵向分解包括企业到部门再到个人的相互承接，横向分解旨在打通采购、研发、生产、销售、市场及职能部门的衔接，建立互相驱动的逻辑关系。
三是合理分配企业资源的过程。找出企业战略关键的举措，各层级的指标、预算、资源的分配才有根据，才会使资源花在刀刃上。
四是组织与个人能力提升的过程。从组织、部门、个人3个层面的绩效找出能力的短板，从而加以有针对性地提升，甚至包括绩效管理本身的能力都能得到检验和提升。
五是企业整体绩效提升的过程。这种提升是企业组织的绩效和能力的协调性螺旋提升过程，也是整个企业对绩效管理的认识不断加深、改进的过程。
这5个过程体现了绩效管理对于企业的价值所在。
真正要做好绩效管理，需要通过四个方面的转变，才能达成更好的效果
第一个转变是把高绩效从寻找犯错误的人转变为分析错误的原因并进行改进的工具，使绩效管理成为一个公开透明、相互信任、相互探讨和相互支持的提升绩效的平台。很多企业的绩效管理往往推行不下去，投入大量精力却效果不好，这和企业高层将绩效管理定位为企业的警察和紧箍咒有很大关系。
第二个转变是从机械式的绩效管理变为有机式的绩效管理。将整个企业作为一个有机的生命体，建立系统化、多层次、长短结合的绩效管理体系，而不是相互割裂的个体指标。我们经常看到有些企业不同部门之间的绩效指标往往是相互矛盾的，结果是部门的绩效看起来其实都不错，但整个公卓司的绩效一踏糊涂。
第三个转变是从单向的绩效管理转变为互动式的绩效管理。传统的绩效管理都是从上逐层往下考核，而互动式的绩效管理通过上下层以及平行部门之间的讨论，上级对下属提出指标，下属也可以提出自己的一些见解。从绩效计划、绩效跟踪辅导、绩效评估及绩效结果运用的整个过程都是一个纵向及横向的互动过程，绩效管理也成为日常业务管理的工具。
第四个转变是奖励机制的转变。从奖励少部分人、惩罚大部分人的方式转变为重奖特别优秀的人，以及奖励大部分人的方式。当整个组织绩效好的时候，不同的团队和团队的成员也应依据绩效给予不同程度奖励，使大家通过共同分享企业整体绩效提升的经济成果以产生合力。例如有些优秀企业都采用了员工利润分享计划，使激励的导向从个人主义、山头主义变为团队协作。
“高绩效管理体系一定要抓住重点，没有必要掌控所有指标，否则绩效管理会不堪重荷。”唐斌地建议说，从企业的战略来看，主要考核一些突破类的、提升类的指标，对于不太重要或者已经做得不错的指标，维持跟踪管理就可以。
不要期望高绩效体系能解决企业的一切问题。从公司长远发展来看，绩效管理考核的毕竟还是短期指标，不能指望这些指标代替其它管理行为，尤其对企业文化、价值观、领导力、品牌、员工的满意度等软性管理，需要不断去强化、去体现，与绩效管理等管理工具形成一套组合拳，才能打造一个长期高绩效的健康组织。
