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内容摘要：，档案文件：咨询案例：让绩效管理咨询有“绩”有“效”
在对XXX集团的战略有了清晰的解读之后，我们运用公司“战略分解法”将公司的战略层层分解为绩效考核指标。具体的步骤分为三步。第一步，在战略解读的基础上，考虑在整个公司层级上有哪些成功的关键因素。第二步，在单个部门层级上，考虑要实现这些成功的关键因素，某个具体的部门能做出哪些贡献，把这些贡献按重要程度进行排序，位置靠前的贡献用绩效指标进行匹配，从而得到部门考核指标。这一步使用部门职责分析和工作流程分析的方法完成。第三步，在单个职位层级，考虑某个职位在完成部门贡献时必须输出哪些关键的工作成果，并匹配以岗位绩效指标。这一步使用岗位职责分析的方法完成，同时也要考虑到每个岗位工作中可能遇到的特殊问题。
通过将公司战略进行准确的分解，并对原有绩效指标体系中的非战略性指标进行大胆的舍弃，我们把每个部门平均承担的绩效指标数从原来的将近30个降低到15个左右，把每个岗位平均承担的绩效指标数从原来的16个降低到6个左右。后来的实践表明，这一改变更能反应企业的战略意图，对部门和员工的工作重点起到了很强的引导和激励作用。
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3.管理流程设计——明确责任分工，理顺工作流程
众所周知，绩效管理分为绩效计划、绩效指导、绩效评估和绩效反馈四大阶段。
每个阶段的责任分工和工作流程各不相同。不合理的责任分工和流程设计往往会导致多头管理、管理缺位、流程冗长或效率低下。XXX集团就存在这样的问题。比如，业务部门员工的考核目标是由直线经理来下达，而员工的日常工作情况、目标完成情况则由人力资源部和综合部来检查考核，可业务部门最终还要向职能部门经理要本部门的考核结果。本来一个由直线经理全权负责的计划、实施、检查、提升构成的完整绩效管理系统断成两截，导致管理流程冗长、效率低，业务部门经理对员工绩效辅导失去兴趣，出现你考核你的，我干我的，考核与管理相脱节的现象。
我们根据XXX集团的实际情况，建立了一套直线绩效考核体系。涉及绩效工资计算的，由直线部门领导来考核；对于个人成长指标、纪检、审计等方面的考察，则由人力资源部和其他职能部门来考核；最后的薪酬计算与发放，归人力资源部和财务部负责。同时，针对业务经理，一方面合理安排其工作时间和工作内容，另一方面把绩效管理工作的成效作为指标，纳入到他们的考核范围内，以调动其积极性。
在工作流程上，我们通过精心设计，对每一个步骤都进行了详细的规定，哪个部门、哪个岗位在什么时间完成什么事情，使用到哪份表单等，都有明确的界定。
绩效管理咨询的实施结果
再好的管理方案和管理制度，也离不开严格准确的执行。经过XXX集团管理团队和管理咨询公司项目组近一年的共同努力，该集团的绩效管理工作取得了长足的进步。首先，工作流程顺畅，责任分工明确，绩效工作效率大大提高。部门季度考核工作时间从原来的两周缩短到5天；个人年度考核工作时间从原来的半个月缩短为一周。其次，各业务部门直线经理和广大基层员工对绩效管理工作的参与度和认可度有明显的提高，员工对绩效管理的抱怨少了，支持和配合多了。最后，由于绩效管理对部门和员工工作重点的指引作用，各部门业绩有显著的提升。集团整体利润水平从之前的3.6%上升到4.5%，市场占有率从之前的12.7%上升到18.9%。
绩效管理的目的就是持续不断地改善企业的业绩，提高企业运营效率。科学的绩效管理体系，加上精准到位的实施，一定会对提高企业综合产出、提升企业竞争力产生积极的作用。 上一页 [1] [2]
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