中日企业人力资源领域的绩效管理咨询比较

　　调查发现，对于绩效管理咨询实行的时间和周期，运行"5年以上"的日本企业占到33.3%，"运行3年以上"的日本企业更是达到83.3%；而中国企业"运行5年以上"的只占19.4%，"运行3年以上"的总共占到61.1%.可见，日本企业开展绩效管理咨询的时间比中国企业要早很多，并且相对稳定。

　　绩效计划制定好后，并不意味着后面的绩效计划执行过程就会完全顺利、不再需要沟通。持续的绩效沟通能让管理者与员工构建绩效伙伴的关系。中日企业在绩效实施过程中，一半左右的企业管理者与员工均能保持"定期的绩效沟通"，但只是"偶尔沟通与辅导员工绩效"的企业也不少，中日企业各占到26.7%和34.1%.在这方面，中日企业的情况不相上下，基本相当。

　　绩效考核咨询是对被评估者在某个阶段的工作和行为进行总结，管理者要依据绩效计划阶段所确定的标准和实施阶段收集的数据和信息来对被管理者在考核期内的绩效进行评价。中日企业在绩效考核实施方面的具体情况如下：

　　1.绩效考核表。日本企业和中国企业在开展绩效考核时都做到了对"不同类别的岗位采用不同"的考核表。但是中国企业员工中有25%认为企业在绩效考核中对"所有员工都使用一样的表".

　　2.绩效考核指标体系。中国企业和日本企业认为企业目前的绩效考核指标体系设计得"大部分合理"，但值得注意的是，日本企业员工认为"少部分合理"的比例高于中国企业，还有一部分员工认为"不合理"，这说明中国企业员工对绩效考核指标体系的评价高于日本企业。

　　3.绩效考核指标数据收集。日本企业和中国企业都认为企业目前的绩效考核数据收集"有一定难度"，但认为"基本没有难度"的比例也都不少。这类"有一定难度"的指标可能主要集中在无法量化的指标上，而"基本没有难度"的指标主要集中在财务类等可量化的指标上。

　　四、中日企业绩效考核结果的反馈及运用情况

　　中日企业在开展绩效考核后，大部分企业均能将考核情况用面谈的方式反馈给员工，但能做书面记录的中国企业比日本企业多，没有面谈的日本企业也多于中国企业。中日企业将绩效考核的结果主要运用在"发放奖金"和"薪资调整"上，而用于"确定培训需求"和"职业生涯规划"方面的只有少数企业，但同时，用于"上述全部"的中国企业要稍多于日本企业。中日企业的员工普遍认为如果自己工作出色，最希望公司用"加薪"、"晋升"等方式来奖励自己。除了期望物质激励以外，中日企业各有38.1%和34.5%的员工希望获得"公费培训"的机会。如此看来，中日企业对绩效结果的运用并不多元，没有完全满足员工的期望和需求。

　　五、中日企业对绩效管理运行效果的总体评价

　　1.对绩效管理体系运行效果的评价。中日企业各有近一半的员工对本企业绩效管理体系运行效果评价"一般"，但中国企业员工感到"满意"和"十分满意"的比例明显高于日本企业，达到43.3%.

　　2.对绩效管理有效性的评价。中日企业的员工虽然大多数均认为本企业开展的绩效管理对提高工作绩效"比较有效"，但其中，中国企业员工认为"很有效"和"比较有效"的比例明显高于日本企业。

　　3.对绩效管理简便性的评价。日本企业83.3%的高层经理认为本企业绩效管理咨询的"烦琐性一般"，中国企业中半数高层经理认为本企业绩效管理咨询的"烦琐性一般"，还有27.8%的经理认为"不烦琐".

　　4.对影响绩效管理咨询成功推行原因的理解。造成企业绩效管理运行不畅的原因有多种多样，在众多因素中，日本企业认为影响企业绩效管理咨询成功推行的主要原因是：业务流程、管理流程的合理性，以及职责的清晰性；中国企业认为影响企业绩效管理咨询成功推行的主要原因是：业务流程、管理流程的合理性，以及员工对绩效管理的理解程度。中国企业员工对工作中的绩效管理情况满意度比日本企业员工的满意度稍好些。

　　博优管理咨询公司。综上所述，中国企业管理人员对绩效管理咨询的认识与了解程度和日本企业管理人员不相上下，中日企业高层管理人员和人力资源经理对绩效管理的认识以及如何开展绩效管理等方面都有很相似的看法，比如，对绩效、对绩效管理系统的环节、对绩效管理与绩效考核的差异以及如何具体开展等方面都很相似。日本企业人力资源绩效管理运行的现状和效果没有明显比中国企业的好，相反，中国企业员工对绩效管理运行效果的总体评价和满意度却高于日本企业员工。比如，在对企业绩效管理系统运行效果、对提高员工绩效的有效性的评价以及员工对企业绩效管理的感受方面，中国企业员工的评价反而比日本企业员工的评价高。之所以出现这种情况，一方面可能与我们调查数据的局限性有关，另一方面可能与中日企业员工的认知和表达差异有关。但是无论如何，日本企业和中国企业的绩效管理大多还停留在绩效考核层面上，并未系统、循环地开展。从中日企业对绩效管理的目的认识、对绩效考核结果的运用情况等方面可以看出，中日企业的绩效管理大多还停留在评价员工、调薪奖励等考核层面上。

　　也许，日本企业人力资源管理中的终身雇佣文化和年功序列制等特点直接影响了日本企业绩效考核和绩效管理咨询的实施及其结果的运用，从而影响了绩效管理的有效性。但是尽管如此，日本企业的人力资源绩效管理仍有不少值得中国企业借鉴和移植的经验。比如日本企业在绩效管理方面，重视能力、资历和适应性三者之间的平衡，晋升机会平等，同时特别注重制度的规范作用，看重员工的自觉行为。日本企业绩效管理的一个鲜明特征就是以发挥团队效益为中心的企业内部协调管理，由此产生的凝聚力和强大的群体效应，是日本企业在长期竞争中取胜的法宝。因此，企业把管理活动的另一个中心放在了员工的工作责任心、劳动积极性和企业使命感的培养上，鼓励每一个员工创造一流的工作业绩，形成了具有日本特色的企业绩效管理模式。也就是说，日本企业并不是依靠20世纪80年代产生的美国式绩效管理理念和方法获取了员工的绩效及企业的发展，更重要的是它们独特的绩效文化。

　　日本企业的绩效管理咨询体系运行主要是受日本人强烈的集体主义、团队思想影响，在绩效上强调团队绩效和团队力量，不突出个人的贡献，更重要的是整个社会对终身雇佣文化的认同与接受，组织的绩效来自于员工的忠诚、勤奋和团队的努力，员工的动力来自于：努力工作后，将获得未来的高工资和企业照顾、培养一生的心理契约。所以说，建立在双向选择基础上的终身雇佣文化是日本企业绩效管理体系运行最主要的影响因素。这些因素既有局限性，也有值得我们深入思考和借鉴的地方。

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